Toda crisis es, además de un acontecimiento material, un fenómeno narrativo. Hay un hecho -un atentado, una catástrofe natural, una pandemia, un colapso técnico- y hay un relato que lo explica, lo ordena y lo hace comprensible. En el espacio que media entre lo que ocurre y lo que se cuenta se juega una parte sustancial de la legitimidad institucional. No solo importa lo que se hace; importa también, y mucho, cómo se explica, cuándo se explica y con qué palabras.
La comunicación institucional en situaciones críticas no es un complemento de la gestión: forma parte de ella. Tratarla como un añadido, como algo secundario, suele tener un coste elevado, aunque no siempre inmediato. El miedo no nace únicamente de la amenaza objetiva, sino de la percepción de desorden, de improvisación o de falta de franqueza. Esa percepción se construye, en gran medida, a través de la palabra pública.
El miedo es inevitable. Constituye una reacción racional ante la incertidumbre. El error comienza cuando las instituciones lo interpretan como un problema que debe neutralizarse mediante consignas tranquilizadoras. El miedo no desaparece con eslóganes; se encauza con información comprensible, coherente y sostenida en el tiempo. Confundir calma con opacidad suele ser el primer paso hacia la desconfianza.
Uno de los reflejos más frecuentes en las primeras horas de cualquier crisis es la minimización. Fórmulas como “no hay motivos para alarmarse”, “la situación está controlada” o “se trata de un episodio puntual” aparecen con regularidad en la comunicación institucional española. Su intención es evitar el pánico, pero a menudo producen el efecto contrario. Cuando la evolución de los acontecimientos desmiente el mensaje inicial, la credibilidad se resiente. Y después resultará difícil reconstruirla.
La pandemia de la COVID-19 ilustra muy bien este mecanismo. En sus primeras semanas, el discurso oficial insistió en la normalidad y en la ausencia de un riesgo significativo. El giro brusco hacia medidas extraordinarias -restricciones generalizadas y confinamiento – no fue solo sanitario, sino también comunicativo. No se explicó con claridad qué se sabía en cada momento ni por qué se había infravalorado el problema. Ese vacío generó desorientación y abrió espacio a interpretaciones alternativas, algunas abiertamente conspiranoicas.
A lo largo de la pandemia, la comunicación osciló entre la sobreexposición y la confusión técnica. Comparecencias constantes, gráficos cambiantes, terminología ambigua. Se hablaba mucho, pero no siempre se informaba mejor. Los ciudadanos percibíamos que el esfuerzo estaba más orientado a mantener el control del relato que a compartir la incertidumbre. Y la incertidumbre no compartida tiende a transformarse en sospecha.
Otro caso: durante la DANA de 2024 se hizo evidente un problema recurrente en la gestión de emergencias: la falta de una comunicación institucional plenamente coordinada. No se trata de que hubiera mensajes abiertamente contradictorios, pero sí de que coexistieran alertas técnicas, decisiones operativas y declaraciones políticas que no terminaban de encajar entre sí. Esa fragmentación mostró incoherencias en la respuesta pública y en la explicación de lo que estaba ocurriendo.
Distintos niveles administrativos emitiendo mensajes percibidos como parcialmente incompatibles dan por resultado un conjunto de señales, a veces contradictorias, sobre la gravedad real del episodio y las decisiones que debían adoptarse.
En este caso, además, la gestión del tiempo resultaba determinante. Las alertas existieron, pero se cuestionó públicamente la efectividad de las alertas de AEMET y del 112 para transmitir la gravedad real del episodio, tanto representantes públicos como ciudadanos expresaron dudas sobre si las alertas fueron suficientemente claras, oportunas y comprensibles para la población general. Y para colmo se produce un vergonzoso debate institucional sobre quién debía haber enviado qué alertas y cuándo o qué medios y cuándo, lo que evidencia un muy serio problema de coordinación.
Tras el episodio, la comunicación adoptó un tono defensivo. Se ofrecieron explicaciones, informes y comparaciones cuando la urgencia ya había pasado, pero no cuando la ciudadanía necesitaba orientación clara. La palabra pública funcionó más como justificación a posteriori que como herramienta preventiva.
Los incendios forestales del verano de 2025 aportan otro escenario ilustrativo. En este caso, la comunicación estuvo marcada por un lenguaje excesivamente técnico y por una cierta banalización del riesgo acumulado. Se habló de “veranos complicados”, de “episodios habituales”, de “condiciones adversas”, como si se tratara de una anomalía recurrente y casi asumida. Ese tono restó, al principio, gravedad a una situación que, en muchos territorios, era objetivamente crítica.
Además, se repitió un esquema conocido: la comunicación se activó con intensidad cuando el fuego ya era visible, pero fue débil en la fase previa. Durante los momentos de crisis se insistió poco en la prevención, en la acumulación de combustible o en la fragilidad del territorio. Con las evacuaciones y la movilización de medios, el relato se fue desplazando hacia la épica y la excepcionalidad del momento. La narrativa heroica sustituía al análisis estructural.
En todos estos casos aparece un denominador común: la dificultad de asumir públicamente la incertidumbre. Las instituciones tienden a proyectar una imagen de control permanente, incluso cuando ese control es limitado o inexistente. La ciudadanía percibe la disonancia. Y cuando siente que se le habla como a alguien que debe ser tranquilizado, en vez de informado, la confianza se deteriora.
Gestionar el miedo no consiste en eliminar la emoción, sino en dotarla de un marco. Informar con precisión, explicar qué se sabe y qué no, por qué se adoptan determinadas decisiones y cuáles son sus límites. Decir “esto es lo que sabemos hoy” no debilita a la institución; la humaniza. Fingir certeza donde no la hay la expone.
El lenguaje desempeña un papel central. Las metáforas bélicas, tan utilizadas durante la pandemia, simplifican la realidad y legitiman la excepcionalidad, pero dificultan el retorno a la normalidad. Convertir cada crisis en una “guerra” genera una lógica de obediencia y sospecha que puede ser eficaz a corto plazo, pero deja sedimentos duraderos en la cultura política.
También importa quién habla. La proliferación de portavoces sin una voz claramente reconocible genera confusión. La ciudadanía no distingue entre niveles administrativos, competencias o responsabilidades; solo percibe incoherencia. Coordinar el mensaje no implica uniformarlo, sino hacerlo inteligible y reconocible.
Hay un aspecto especialmente delicado: el reconocimiento del error. En la comunicación institucional española persiste una fuerte resistencia a admitir fallos. Se teme que hacerlo debilite la autoridad. La experiencia demuestra lo contrario. La negación sistemática o el silencio defensivo dañan más la confianza que una rectificación razonada y a tiempo.
Las crisis construyen memoria. Lo que se dijo durante la pandemia, durante episodios climáticos extremos o en emergencias territoriales no se olvida. Más bien condiciona la percepción futura de las instituciones. Por eso la improvisación comunicativa resulta tan costosa: porque no hay borradores ni versiones provisionales. Cada palabra dicha se queda dicha, no se puede borrar.
Un precedente revelador fue la expresión “brotes verdes” durante la crisis económica iniciada en 2008. En su origen pretendía transmitir una idea técnica, e incluso, prudente: indicios frágiles de estabilización macroeconómica. El problema no fue el concepto, sino su uso en un contexto social marcado por el desempleo, la pérdida de vivienda y para muchos una incertidumbre vital profunda. Para quienes vivían ese deterioro cotidiano, la metáfora sonaba a negación de la realidad y a huida.
Muy pronto, la expresión “brotes verdes” se desligó de su significado técnico y se convirtió en objeto de burla. El humor popular hizo el resto. Cuando un término institucional entra en el terreno del cachondeo colectivo, significa que no solo ha perdido su función comunicativa, sino que también se ha transformado en un marcador de desconfianza. El daño no es semántico, sino político.
La lección es clara: no basta con que un mensaje sea técnicamente defendible; debe ser socialmente inteligible. El desfase entre relato oficial y experiencia vivida no se interpreta como liderazgo, sino como desconexión. A partir de ahí, cualquier mensaje posterior queda contaminado por esa primera disonancia.
Las crisis no se superan con palabras, pero pueden agravarse por ellas. La comunicación institucional no es solo transmisión de datos; es una forma de reconocimiento. Hablar al ciudadano como a un adulto capaz de manejar información compleja implica riesgos, pero genera corresponsabilidad. El miedo no desaparece, pero deja de ser ingobernable cuando encuentra un relato coherente, honesto y sostenido. En una sociedad democrática, ordenar el miedo es una de las tareas más exigentes -y más descuidadas- del poder.
